精益TPM與6S管理結合-初期清掃
來源/作者： TPM咨詢服務中心 丨 發布時間：2018-03-19 丨 瀏覽次數：
TPM咨詢公司認為TPM活動有三大中心，其他工作都圍繞著這三大中心進行：一是現場（設備）。在TPM活動中，設備管理者與維護者要通過預防保全避免設備出現故障、維護設備等工作，促進自主管理設備的提升。二是員工（技能）。管理者要對員工加強管理與維護設備的技能培訓，促進他們自主技能素質的提升。三是效益（成本）。在TPM活動中，管理者要把降低企業的制造成本、管理成本，提高團隊課題的效率作為一項中心工作。
TPM初期清掃
TPM活動要與6S管理相結合。6S管理是對5S管理的延伸，是在后者的基礎上增加了安全管理。在推行TPM活動之前，要對生產現場進行6S管理，通過整理、整頓等活動，對所有的設備、原材料、產成品、待驗品等定時、定位、定容地碼放，使通道、物品擺放、標識等到位，為TPM活動創造透明化管理的條件。在6S管理進入第三階段——初期清掃階段時，管理者可以開始引進TPM活動，并逐步深入。
一、初期清掃的目的
初期清掃自TPM設備管理活動一開始就要著手進行。清掃工作的內容不僅包含字面意義上對設備的打掃、清潔，還包括照顧、管理設備，確定設備的檢查點和檢查方法。
1、防止設備劣化
所謂設備劣化，是指設備的品質下降、性能降低等。防止設備劣化的途徑有以下兩條：
正確的操作。設備操作者要按照標準流程操作設備。在引進新設備、新工藝時，管理者要對設備操作者進行OJT培訓，促進員工技能的提升，保證員工始終按標準操作設備。
日常點檢。“日常”是指在生產過程每時每刻的全過程。“點”是指設備在運作過程中可能出現故障的部位，企業要重點檢查這些部位，其他部位不必每天進行檢查。例如，車床的車身、機頭并不需要每天檢查，但對于它的變速箱、卡盤、進刀、頂尖等容易出故障的部位要經常檢查。“檢”是指檢查的方法和頻率，方法有觀察、觸摸、運用工具之分，頻率也有每小時一次、每個班次一次、每周一次之別，要視設備部位可能出現故障的周期而定。
綜上所述，日常點檢就是在設備生產的全過程中，對于可能發生故障或者損壞的部位進行檢查，以防止設備劣化。
2、 實現設備的最佳狀態
初期清掃的第二個目標是實現設備的最佳狀態，需要做好以下兩項工作：
?。?）劣化的復原。在設備開始劣化時，要對其進行復原工作。
?。?）基本條件整備。在設備的基本條件不達標時，管理者要通過初期清掃活動進行改善，使其重新達標，保持正常、完好，實現最佳狀態。
改革人的意識
初期清掃的第三個目標是改革人的意識。企業領導的意識決定了企業的發展思想和路線。只有領導樹立正確的觀念，才能帶領員工進行正常的工作。
【案例】
學會利用合理化建議
某企業將鼓勵員工提出合理化建議列入了工作目標，各部門都帶領員工向領導表了決心，決定由工會負責檢查。實際上，公會并不在乎各部門一年之中的過程，只是在11月份發一個紅頭文件，要求各部門上報一年來收到的合理化建議，并按照標準化模式，用PPT演示出來。展示內容包括其采取的合理化建議、目標、達成的效果等。最終，領導選出最佳的一項予以表彰。
這是很多企業的習慣做法，但這種做法的效果值得商榷。因為真正的合理化建議應當發自員工的內心，使員工們形成一種時刻改善的意識。人們常把改善理解為糾正錯誤的做法，其實不然，改善的本意是持續地越做越好，日新日高，不在于做好的幅度有多大，而在于永遠不會退回原來的狀態，這才是改善的精髓。
二、初期清掃的要點
在進行初期清掃之前，企業首先要制訂清掃、加油基準的要點，尤其要注意對設備的加油事項，因為保持設備的潤滑是使其不產生故障的重要保障。初期清掃的重點部位包括設備主體、附屬設備、設備的潤滑狀態、設備外觀、與設備有關的管道等。
【案例】
50年前的點檢表
湖北有一家礦廠，在挖地下礦時需要用到升降機，工人們需要乘坐它下到地下一兩百米的深處。升降機由一臺減速機來啟動，這臺減速機是礦山的核心設備。
有一天，廠長請來一位專家考察工作。這位專家發現，與減速機隔著一道玻璃的前方是一間控制室，墻上寫著崗位說明，其中是操作平臺，由電腦控制每一口井的深度。其他設備還有：電梯的每個口設有攝像頭監視；呼叫系統，地下的工作人員通過它告訴設備操作者把升降機停在何處。
專家進一步考察后發現，盡管設備齊全，但這家礦廠在設備管理上存在兩大問題：
第一，工廠實行四班三運轉的值班制度，每班有三個工人，然而，對于如何操作設備、如何檢修設備，每個班次的工作人員缺乏統一的標準，墻上貼有各種獎狀，但是卻沒有關鍵的操作機器SOP，存在隱患。
第二，專家發現，在工作人員所用的點檢表中，有一個重要的軸沒有包含在內。管理者解釋道，他們所用的點檢表是建廠之初制定的，當時設備中還沒有這個軸承。也就是說，在過去的五十年中，機器設備多次更新換代，而他們所用的點檢表一貫不變，這必然會造成點檢手段與對象無法匹配，難以起到應有的效果。
三、建立發現與解決問題機制
在清掃階段，設備管理者要想真正掌握設備的狀況，必須做到兩點：一是在問題出現的第一時間及時發現，二是對于發現的問題要及時解決。
發現現場問題的渠道
1、發現現場問題的渠道主要有以下三種：
?。?）交接班記錄。交接班記錄以及記錄以后的逐級確認實際上是一個責任轉移的過程，能夠反映企業生產的整體狀況，管理者不能把交接班記錄當成一種形式，而是應當予以足夠的重視。例如，相關工作人員在認為設備的某一部位可能出現故障時，不能只在量表上打一個叉，還要在交接班記錄表上記錄打叉的原因。這樣，管理者在設備出現故障時，才能追根溯源，發現原因。
?。?）設備與環境的點檢表。設備與環境的點檢表包括兩種：一種是由設備操作者填寫的自檢表，另一種是管理者巡視車間時所用的點檢表，稱為巡視點檢表。兩份點檢表有一定的差異。相較而言，巡視點檢表更加專業，因為管理者更能看到一些深層次的問題，而設備操作者主要通過自檢表發現那些比較明顯的問題，例如螺絲的松動、某個部位的磨損等。
?。?）問題源的整理歸納。在制造企業中，幾乎每天都會有設備出現問題，有些問題可以當場解決，有些問題則需要從長計議，還有些問題盡管當時解決了，但實際上并沒有從根源上解決，導致設備帶病作業，最終再次出現故障。因此，管理者要重視對問題源的整理歸納，以從根本上解決問題。
設備故障通?？煞譃槿N情形：一是所謂的小問題，即設備操作者當場就可以解決的問題，如螺絲松動，只需要上緊即可。
需要注意的是，如果在解決問題的過程中需要停機，就要把它記在當班記錄中，包括停機的原因、停機時間、解決的問題等。二是當班人員發現但沒有能力解決的故障，這時當班人員需要向專業維修人員求助，可能需要跨班次解決，具體情形也要記錄在交接班記錄中。三是需要跨幾個班次甚至幾天才能解決的故障，這種故障需要較大的維修動作，管理者要將其列入問題源。
針對這些故障，管理者要追本溯源，發現問題點，引入PDCA管理系統。對于不能立即解決的問題，相關負責人要上交給可以解決的上級領導，從班組、帶班長或工段長、車間主任直至廠長，不能讓問題懸而不決。
2、 解決現場問題的方法
建立流程化管理方式。有些企業盡管制定了許多流程，甚至每個部門都制定了流程，卻不意味著實現了流程化管理，它們中的一部分還停留在職能化管理的層次。
所謂流程化管理，是指在公司的整體工作流程中，每個部門或崗位的工作可能會流到其他部門或崗位，需要由他人接著負責。此時，盡管責任出現了轉移，但要負最終責任的應當是最初負責的部門或崗位的工作人員。
例如，車間設備出現故障后，車間主任發現了問題源，向設備部申請備件；設備部稱沒有備件，提交給采購部；采購部稱該備件不在計劃之內，需要請領導批示；領導回應將在例會上批示。如此下來，責任一再轉移，時間一拖再拖，問題始終沒有得到解決。從表面上看來，似乎誰都沒有責任，但真正應當承擔責任的是車間主任，因為作為問題的提出者，他應當在流程的任何環節都要跟進，直到問題得到解決。
問題票的使用。管理者要學會使用問題票。每一個問題都要有相應的問題票，其內容包括問題的5W1H——這是誰的問題，是什么時候出現的，是在什么地方出現的，發生的程度如何，等等。問題票要隨著流程逐級流轉，使生產現場的任何問題都處于有效掌控之中，得到及時的解決。
PDCA的例會管理。管理者在工作結束后要及時組織例會，通過PDCA管理，整理企業在上一階段出現的所有問題源，檢查問題的解決程度、解決效果，對于沒有解決的問題，要分析相應的原因，問題源是什么，由誰最終負責，要一追到底，不遺留任何問題，才能建立完整的解決現場問題的機制。
總之，TPM初期清掃就是形成一目了然的自主保全標準后要嚴格按照標準要求執行，小組定期開展小組活動，通過不斷的發現問題，及時的對標準進行補充，完善。
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